调查 | 蔚来一线销售心声：有“钱”不敢花，有客不敢接

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编辑｜郭文静
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“自己掏钱做外拓，报销时候各种卡，谁还敢花这5000呢？”一位蔚来销售FL（Fellow）对滴星视界介绍“蔚来FL5000”政策时这样说。
所谓的“蔚来FL5000”政策是去年底蔚来在销售团队内部推行的新政策，概括来说就是，每个销售每个月会获得5000元预算，用于应对价格战和线下客流减少的挑战，帮助销售更好的获客和转化。
这是蔚来这轮改革的一部分，但并不为人熟知，外界更熟悉的是今年3月份，蔚来被爆开始推行的CBU（Cell Business Unit）经营机制，据媒体报道，这一机制于今年一季度大规模推行，二季度实行全面落地。
按时间推算，“FL5000”政策已经落地半年左右，CBU经营机制也已全面落地，那么蔚来改革成效如何？近期，《滴星视界》采访了多位蔚来一线销售，试图从他们的真实体验一窥蔚来改革全貌。

“花钱容易报销难”

2024年11月，蔚来开始落地“FL5000”政策，并与外拓制度形成捆绑。据蔚来销售介绍，按照政策，这笔预算他们可以用于维护老客户，也可以用于外拓去发掘新用户，只要能实现目标，销售可以自主灵活安排，但听上去很美好，实际执行却难以落地。
有媒体报道称，蔚来外拓制度的具体操作方式包括以门店为中心向周边片区辐射，筛选品牌潜在人群聚集点位截留；以销售个人生活方式为圆心，辐射更多人群；以蔚来品牌资产为圆心，进行种草转化，比如到蔚来换电站充电的其他品牌用户。

在此之前，类似的外拓活动由蔚来内部一个专门的部门负责，蔚来销售只需要参与相应外展、路演即可。蔚来此举是想通过砍掉大的部门，把预算分配到每个销售手里，实现降本增效和精准触达。
然而，在实际执行中，这两个政策存在种种问题。
首先，外拓制度非常考验销售的个人资源和能力，大部分销售都没有资源去做外拓。
对于车企而言，线索的来源大致有几种：官方自有渠道（官网/APP留资+线下门店）、垂直媒体平台、新媒体矩阵运营、第三方数据采买、老用户转介绍等，对于具体的车企销售来说则主要是公司的线索池子、老车主推荐和门店自然进店潜客。
换句话说，大部分销售都没有个人资源去获得更多客户，尤其是对于年轻的销售来说，其生活圈子能买得起蔚来的人可以想见的不会很多。
其次，报销流程需经多层审批，漫长且繁琐。
由于“FL5000”政策与外拓制度是绑定的，销售需要先提交外拓申请，通过后才能拿到这笔5000块的预算，而流程是销售先自己制定一个外拓计划，做好各类前期准备工作，垫付各种相关费用，再去提交外拓申请，申请通过后活动落地，再做后期报销。
比如某个蔚来销售想在某个互联网公司园区内做一场线下展示，需要先自行与场地方、物业方沟通包括场地费、停车费等问题，谈妥后先垫付相关费用，然后跟公司申请物料，有些物料还要自己先行垫付制作，下一步是提交外拓申请，审批后落地活动，最后再报销相关费用。

整个流程不可谓不复杂，关键是报销并不顺畅，报销时销售需要提交各种开销的相关发票，以及外拓活动的收获，包括留资数量、试驾数量、下单数量、转化率等等，如果财务审核中认为存在不合理的花费，很可能影响最后的报销金额，这让很多销售在初期做过外拓尝试后就放弃了花这5000块的打算。
“我们根本就不敢花这个预算，怕报销不回来，就算能报销，最少也要20天。”蔚来销售表示。
第三，外拓效果不佳，转化周期过长。
就算外拓能够顺利进行，也存在效果差、转化周期过长等问题，有蔚来销售透露，他们在外拓过程中，很少能截留到其他竞品品牌的线索，大部分人还是冲着领礼品来的，就算有一些有效线索，也需要极长的转化周期，而销售们目前正处于不断裁员的高压下。
基于上述三个原因，对于外拓这件事，蔚来销售们在初期尝试后，就冷淡下来，当下依然坚持去做，更多是为了完成公司的任务，而非出于主观能动性。

“每个进店用户都是标着金额的”

 外拓制度增加销售工作复杂度的同时，“个体经营模型”进一步加剧了销售的压力。此前有媒体报道显示，蔚来这轮改革的核心理念是“提升全员经营意识”，李斌开始算细账，并推行CBU机制，要求每一分钱投入都要听到回响。

向笔者爆料的蔚来销售属于北京地区，其所在门店于4月份开始推行这一制度，蔚来销售内部称之为“个体经营模型”。
这一制度会根据不同销售的职级制定相应的经营目标，基本逻辑是“经营利润=经营收入-经营费用”，经营收入包括新车收入、金融收入、二手车收入；经营费用包括线索费用、推荐人奖励、薪酬福利。
这其中包含的项目非常多，每个项目都有一个具体的“定价”，经营收入方面，最大的来源当然还是卖车，只不过具体计算方式非常复杂，包含诸多子项目，比如每台车因为车型、选装、政策等原因收入水平都不同。
经营费用方面，比如线索费用，分配给销售的每条线索会根据线索来源有不同的价格，这相当于销售的“成本”；比如推荐人激励，老车主推荐新用户会有积分奖励，而这笔积分奖励也会核算成销售的成本。

最后在经过这个公式计算后，销售的经营利润指标达到目标才算安全，对于销售来说，这套方案过于复杂，有销售向我们反馈“感觉就像自己开店卖车一样，但这个经营模型到底怎么算的，我们也不清楚，没人给我们具体宣贯过”。
还有销售表示，在这一模型下，销售不敢轻易接待用户，因为如果用户留资但最终没有成交，反而会成为销售的“负担”，“我们现在都有点应激了，如果进来的用户看上去没那么精准，我们都不敢轻易接待了”。
另一名销售更是直言：“感觉每个进店用户脑袋瓜上都是标着金额的。”

更令销售倍感压力的是，蔚来新款车型的提成大幅下调了，以ES6为例，正在清库存的现款车型一台提成在3000元以上，而新款ES6单车提成或将减半，而且根据上述经营模型测算，新款车型每台车的提成都不同，这也让销售感到困惑。
“我们还算好，底薪还没降，只是下调了提成，隔壁乐道底薪都降了。”有蔚来销售感慨。
不过，蔚来销售的庆幸可能无法维持太久了，因为蔚来与乐道进一步整合的消息已经传出来了，蔚来与乐道的整合包括设计研发、产品体验、项目管理、用户服务与体验、销售与市场等，几乎可以算是一场“合并”了。

有销售向我们透露，温州和天津区域的蔚来和乐道门店已经开始合并了。有网友爆料称，到年底，蔚来和乐道将合计关闭200家以上的门店；蔚来内部正在开发双品牌ATV工具，双品牌物理区隔保留，但销售可以同时卖蔚来、乐道、萤火虫的车型了。

写在最后

客观来看，蔚来推行的这些政策初衷是为了打造一支更高效、更抗压、更有战斗力的销售队伍，在市场日益内卷的大背景下，企业体系必须是能打硬仗的，经过这些机制的一轮轮“优胜劣汰”后，剩下的将是能够适应新的市场竞争态势的人才。
只不过，这一切要建立在蔚来有优秀的产品，销售能从中获得丰厚回报的前提下，也要建立在内部整个体系齐头并进改革升级的基础上，这不是只“虐”销售团队就能解决的问题，所以问题的关键仍然在于蔚来的改革深度。
3-4月两个月，在蔚来改革及一系列清库存优惠政策刺激下，其销量有了明显起色，两个月分别交付15039辆和23900辆，但这两个月的成绩并不足以得出蔚来改革成效显著的结论，我们需要更长时间去观察。
5月10日，蔚来2025款新车到店并开始预订，16日新车将正式上市，18日蔚来将停止2024款车型的销售工作，全力转向新款销售。新车会怎样定价？优惠政策能否延续？改革中的蔚来是否摸索出了新的有效打法？销量增长和高质量服务如何兼顾？这些问题都要等新车上市后才能陆续找到答案了。

水色

哪个公司报销不难，哪个公司是给你现成的现金让你去营销

用户g8ywisv

要是不严，那不变成每个销售每月多拿5000元了，而不管有没有成效！

汽车人

我认得当年威马的一个销冠，凡是拜访的客户过生日或者家属过生日，这哥们亲自送一个大蛋糕上门，很多客户被感动了，最后买了车[哭笑]。这蛋糕钱公司报的很敞快，如果抠抠搜搜的，估计这哥们也不会用心跑外拓了

阿珂琉斯

看利润，别多卖多亏就好。

用户8035575

性价比不高

jiki

看你能不能扛过2025

正能量

我认为财务审核是正常的，这钱怎么花的肯定要交代清楚的，要不然钱花了，也不审查那怎么可能，肯定会有纵饱私囊，只要合理花销也肯定会给你报销，防小人不妨君子

用户yjgo__9

留给蔚来的时间不多了啊